公司把收購視為獲取價值的方式，但你看得到的商機，其他人也看得到，價值會喪失在競標戰之中。因此，你該做的，是以下列四種方式，提升被收購公司的競爭力：提供成長資金、提供更好的管理監督、移轉技能、分享資源。
2015 年，金融界的併購締造新高紀錄。這類交易的總價值，超越2007 年創下的最高紀錄，而更早之前的巔峰，出現在1999 年。其實，這未必是好預兆：套用已故歌手王子（Prince）的歌詞，我們歡慶的樣子，看似置身在1999 年，還是2007 年。但那些年的狂熱昏頭，對之後的2000 到2002 年，還是2008 到2009年來說，都不是好兆頭。
雖然一些較近期併購案的成敗尚在未定之天，但看似永遠存在的巨大失敗模式仍隨處可見。2015 年，微軟（Microsoft）一舉打消手機事業96％的帳面價值，而這個新事業，是它前一年才花79 億美元從諾基亞（Nokia）買來的。同時，Google 以29 億美元，出脫從摩托羅拉（Motorola）取得的手機事業，而它原先在2012 年的收購價是125 億美元；惠普（HP）以111 億美元收購Autonomy，也足足打消掉88 億美元。2011 年，新聞集團（News Corporation）以3,500 萬美元出售MySpace，而它在那之前六年收購MySpace 的價格是5.8 億美元。
當然， 我們也看到成功的案例。1997 年，蘋果（Apple）以如今看來微不足道的4.04 億美元買下NeXT，不但挽救了公司，也為創下公司史上累積最高股東價值的紀錄舖設坦途。2005 年，Google 以五千萬美元購買Android，而得以在智慧型手機作業系統這個全球舉足輕重的產品市場中，擁有最高的市占率。還有華倫．巴菲特（Warren Buffett）在1951 到1996年持續買進蓋可（GEICO），成為波克夏哈瑟威（Berkshire Hathaway）的基礎資產。但這些都算例外，因為幾乎所有研究都證實了以下的法則：併購是吃力不討好的遊戲，70％到90％的收購通常都是一敗塗地。
為什麼...